{"id":11385,"date":"2019-05-15T08:00:39","date_gmt":"2019-05-15T11:00:39","guid":{"rendered":"http:\/\/ccnews.com.ar\/prensa\/?p=11385"},"modified":"2019-05-15T09:12:40","modified_gmt":"2019-05-15T12:12:40","slug":"10-tendencias-de-capital-humano-2019-el-inicio-de-la-era-de-la-empresa-social","status":"publish","type":"post","link":"http:\/\/ccnews.com.ar\/prensa\/10-tendencias-de-capital-humano-2019-el-inicio-de-la-era-de-la-empresa-social\/","title":{"rendered":"10 tendencias de Capital Humano 2019: \u00bfel inicio de la era de la “empresa social”?"},"content":{"rendered":"\n

El avance de la tecnolog\u00eda, nuevos movimientos pol\u00edticos y sociales,\nas\u00ed como el entorno econ\u00f3mico, ponen en jaque los modelos corporativos\ntradicionales.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Desde hace d\u00e9cadas que las\ngrandes compa\u00f1\u00edas asumieron un rol de acercamiento y colaboraci\u00f3n con las\ncomunidades en las que se insertan.<\/p>\n\n\n\n

Lo hacen generalmente desde alg\u00fan\n\u00e1rea espec\u00edfica de “relacionamiento” o de Responsabilidad Social\nEmpresaria (RSE), que suele tener un presupuesto propio y metas espec\u00edficas\nque, en el mejor de los casos, se relacionan con los objetivos y misi\u00f3n de la\ncompa\u00f1\u00eda.<\/p>\n\n\n\n

Pero el \u00faltimo informe de la\nconsultora Deloitte indica que ha llegado el momento de trascender esa etapa\npara “reconvertir” a toda la compa\u00f1\u00eda en una empresa social.<\/p>\n\n\n\n

\u00bfQu\u00e9 significa esto?<\/strong> Una empresa social es definida como una\norganizaci\u00f3n cuya misi\u00f3n combina su crecimiento econ\u00f3mico y la generaci\u00f3n de\nganancias con la necesidad de respetar y brindar apoyo a su entorno y red de\n“stakeholders”.<\/p>\n\n\n\n

“Es un enfoque m\u00e1s amplio y\nabarcador que simplemente tener un \u00e1rea de RSE. Es sostener como objetivo final\nno s\u00f3lo el crecimiento de los ingresos y la obtenci\u00f3n de beneficios, sino la\nnecesidad de respetar y apoyar su entorno y la red de partes interesadas. Los\nelementos que la comprenden son, adicionalmente al impacto de la misma en la\nsociedad en la que opera, la satisfacci\u00f3n de los clientes y de sus empleados,\nla evaluaci\u00f3n de su desempe\u00f1o financiero y el cumplimiento de las\nregulaciones”, explic\u00f3 a iProfesional Soledad Ruilopez, Directora de Human\nCapital de Deloitte Argentina.<\/p>\n\n\n\n

No se tratar\u00eda de un mero cambio\nde nombre o de mover una pieza del mapa organizacional de un lado a otro; e\ninvolucra en primer lugar un tipo distinto de liderazgo.<\/p>\n\n\n\n

“Al liderar una empresa\nsocial se trata de reconocer que, mientras generan ganancias y brindan retornos\nsobre la inversi\u00f3n a los accionistas, tambi\u00e9n deben mejorar las condiciones de\nlas personas, los clientes y las comunidades en las que viven. Y en el mundo\nactual, con los desaf\u00edos sociales en la cresta de la ola, cumplir con estos\nobjetivos requiere una reinvenci\u00f3n organizacional a gran escala”, detall\u00f3\nla directiva.<\/p>\n\n\n\n

Desde el a\u00f1o pasado, a trav\u00e9s de\ndistintos estudios la mencionada consultora plantea que hay una combinaci\u00f3n de\nhechos econ\u00f3micos, pol\u00edticos y sociales que pusieron en jaque a los modelos\ncorporativos tradicionales. Estos son, seg\u00fan describi\u00f3 Ruilopez, las crisis\nfinancieras globales con su posterior impacto en lo pol\u00edtico y social; y las\nsociedades en las que va en aumento la conciencia social y ambiental.<\/p>\n\n\n\n

M\u00e1s “cerca de casa” se\npodr\u00edan pensar tambi\u00e9n las crisis econ\u00f3micas que derivan en una proliferaci\u00f3n\nde populismos alrededor del mundo; movimientos feministas que se\u00f1alan las\ninequidades hacia las mujeres y las minor\u00edas (incluso en el mundo corporativo),\nlos grandes desastres ecol\u00f3gicos provocados por la ambici\u00f3n empresaria que\ntrascienden a trav\u00e9s de los medios y redes sociales; todo deja en evidencia las\nfallas del sistema.<\/p>\n\n\n\n

La Directora de Capital Humano\nresume de la siguiente forma las exigencias de la actualidad que reclaman un\ncambio en las estrategias de las empresas.<\/p>\n\n\n\n

– El poder de los individuos es\ncreciente, tanto para los bienes y servicios que deciden consumir como donde\nlos lugares donde quieren trabajar.<\/p>\n\n\n\n

– Se espera que las compa\u00f1\u00edas\nocupen un lugar distinto en la sociedad. Al fracasar las pol\u00edticas p\u00fablicas, la\nsociedad exige que las compa\u00f1\u00edas ocupen ese espacio de liderazgo que debiera\nposeer el Estado.<\/p>\n\n\n\n

– El cambio tecnol\u00f3gico est\u00e1\nteniendo impactos imprevistos en la sociedad aun cuando crea oportunidades\nmasivas para lograr un crecimiento sostenible e inclusivo.<\/p>\n\n\n\n

Todo esto se da adem\u00e1s en un\nmarco que anticipa una profunda modificaci\u00f3n en el mundo del trabajo, debido a\nuna enorme cantidad de tareas y profesiones que desaparecer\u00e1n o se ver\u00e1n\ntransformadas por la tecnolog\u00eda.<\/p>\n\n\n\n

Al ser consultada por esa\nsituaci\u00f3n, Ruilopez contest\u00f3: “Entendemos que la tecnolog\u00eda se adelant\u00f3 de\nalguna manera a las personas a partir de tener una mayor capacidad de\nprocesamiento de grandes vol\u00famenes de informaci\u00f3n y datos en tiempo r\u00e9cord con\nun m\u00ednimo margen de error. A pesar de ello, son las personas quienes cuentan\ncon la capacidad anal\u00edtica para comprender y contextualizar el procesamiento de\ndicha informaci\u00f3n y datos sin el cual dicho procesamiento carece de sentido y\nvalor”.<\/p>\n\n\n\n

“Aunque los algoritmos sean\nlo m\u00e1s preciso posibles, la tecnolog\u00eda no sirve si no va acompa\u00f1ada del\ncrecimiento en el potencial humano. A mayor complejidad tecnol\u00f3gica, mayores\nson las habilidades humanas que se requieren para traducir lo que logra la\ntecnolog\u00eda en algo ‘\u00fatil’ para las personas”, a\u00f1adi\u00f3.<\/p>\n\n\n\n

Reinvenci\u00f3n<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Una respuesta adecuada de parte\ndel mundo corporativo a este nuevo contexto global podr\u00eda ser la reconversi\u00f3n\ncomo empresa social.<\/p>\n\n\n\n

De acuerdo al reporte\n“Liderando la empresa social: reinventar con un enfoque humano”, las\ncorporaciones estar\u00edan comenzando a tomar alg\u00fan tipo de medida para adaptarse a\neste nuevo entorno, y muchas de ellas permean hacia las personas que integran\nesas organizaciones.<\/p>\n\n\n\n

No por nada, el panel de\nejecutivos C-Suite consultados por Deloitte sobre cu\u00e1l ser\u00e1 la m\u00e9trica clave de\n\u00e9xito para el 2019, el elemento m\u00e1s nombrado fue “el impacto en la\nsociedad”, incluyendo la desigualdad en las compensaciones, diversidad y\nel ambiente.<\/p>\n\n\n\n

En este camino de transformaci\u00f3n,\nes m\u00e1s lo que hay por hacer que lo ya concretado. Es por eso que el 30% los\nejecutivos consultados mencionaron que est\u00e1n en el proceso de actualizaci\u00f3n\npara alcanzar a quienes son l\u00edderes en la industria en este aspecto, y otro 23%\nindic\u00f3 que est\u00e1n en l\u00ednea con sus competidores directos.<\/p>\n\n\n\n

\"\"<\/figure>\n\n\n\n

Esto es as\u00ed porque, seg\u00fan\nDeloitte Argentina, liderar una empresa social no es lo mismo que ser\nsocialmente responsable o participar de acciones de RSE. “Liderar una empresa\nsocial se trata de reconocer que, mientras generan ganancias y brindan retornos\nsobre la inversi\u00f3n a los accionistas, tambi\u00e9n deben mejorar las condiciones de\nlas personas, los clientes y las comunidades en las que viven. Cumplir con\nestos objetivos requiere una reinvenci\u00f3n organizacional a gran escala”,\ndetalla el texto.<\/p>\n\n\n\n

Para guiar este proceso de\n“reinvenci\u00f3n”, Deloitte propone un esquema de cinco principios\nhumanos b\u00e1sicos que caracterizar\u00e1n a las empresas sociales:<\/p>\n\n\n\n

\"\"<\/figure>\n\n\n\n

Entre estos puntos, se destaca la\nposibilidad de que se generen nuevos tipos de trabajos para ser llevados a cabo\npor los seres humanos. Deloitte asegura que la automatizaci\u00f3n y robotizaci\u00f3n de\nla actividad requerir\u00e1 la creaci\u00f3n de nuevos empleos y \u00e1reas dedicadas a\nanalizar esos procesos para garantizar que se lleven a cabo de manera \u00e9tica y\njusta.<\/p>\n\n\n\n

“Si bien esto a\u00fan no ocurre\nde una manera espec\u00edfica (con un rol o posici\u00f3n abocada 100% al monitoreo), la\nmayor\u00eda de las compa\u00f1\u00edas tienen \u00e1reas de verificaci\u00f3n de cumplimiento de \u00e9tica,\nque tratan aspectos m\u00e1s gen\u00e9ricos o fueron creadas originalmente para otra\nfinalidad, pero hoy en d\u00eda est\u00e1n ampliando su espectro, aunque su rol es\npasivo. O sea, toman acci\u00f3n luego de un pedido o denuncia espec\u00edfica”,\ndescribi\u00f3 Ruilopez.<\/p>\n\n\n\n

“En un futuro, se espera que\nesta funci\u00f3n sea m\u00e1s activa, aunque eso tambi\u00e9n est\u00e1 sujeto a que se\nestablezcan reglas claras de medici\u00f3n u objetividad, e incluso regulaciones y\nnormativas (en el caso de uso de datos, por ejemplo), ya que lo justo y\nequitativo var\u00eda desde el punto de vista de las distintas personas\ninvolucradas”, ampli\u00f3.<\/p>\n\n\n\n

Deloitte tambi\u00e9n advierte que, a\nmedida que haya tareas y profesiones que dejen de ser relevantes en la Cuarta\nRevoluci\u00f3n Industrial, ser\u00e1 fundamental devolverle el sentido y el prop\u00f3sito al\ntrabajo humano.<\/p>\n\n\n\n

“No se propone que las\norganizaciones cambien radicalmente sus modelos actuales de gesti\u00f3n de la noche\na la ma\u00f1ana. Entendemos que todo cambio genera su rechazo y miedo, y es por\nello que las organizaciones deben conocer qu\u00e9 valoran y qu\u00e9 expectativas tienen\nlas personas para lograr crear un entorno laboral que les permita\nauto-realizarse al mismo tiempo que se le devuelve sentido al trabajo”,\ndetall\u00f3 al respecto la Directora.<\/p>\n\n\n\n

“En la medida que las\norganizaciones conozcan a las personas, sus necesidades y expectativas, estar\u00e1n\nen condiciones de mapear similitudes, hallar comunes denominadores y as\u00ed\ndesarrollar estrategias en materia de Capital Humano (como ser compensaciones,\nbeneficios, estructuras, procesos, redes y equipos de trabajo), en funci\u00f3n de\nese conocimiento. S\u00f3lo as\u00ed se lograr\u00e1 estar m\u00e1s cerca de lograr una conexi\u00f3n\nequilibrada entre la auto-realizaci\u00f3n de las personas y el sentido que el\ntrabajo tiene en ellas”.<\/p>\n\n\n\n

Un \u00faltimo punto clave ser\u00e1 el de\nreforzar la cultura corporativa que haya sentir parte a las personas y equipos\nque componen la organizaci\u00f3n. En este punto la consultora recomienda “ir\nm\u00e1s all\u00e1 de lo digital para construir conexiones humanas en el ecosistema de\ntrabajo”.<\/p>\n\n\n\n

Diez tendencias<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Deloitte encuentra 10 tendencias\nprincipales que accionar\u00e1n sobre la fuerza de trabajo a nivel global,\nvinculadas a la adaptaci\u00f3n de este nuevo contexto que se describi\u00f3\nanteriormente.<\/p>\n\n\n\n

Subdividi\u00f3 esas corrientes en\ntres categor\u00edas principales: el futuro de la fuerza laboral; el de la\norganizaci\u00f3n y el del \u00e1rea de Recursos Humanos.<\/p>\n\n\n\n

El futuro de la fuerza laboral<\/strong><\/p>\n\n\n\n

1. Por muchos a\u00f1os a los\n“contractors”, freelancers y colaboradores 100% remotos se los\nconsider\u00f3 una “fuerza laboral alternativa que complementaba o suplementaba\na los puestos laborales tradicionales full time. En la actualidad, este\nsegmento ha crecido significativamente, lo que lleva a las organizaciones a\nconsiderar estrat\u00e9gicamente todo tipo de acuerdos de trabajo en sus planes de\ncrecimiento.<\/p>\n\n\n\n

Las pol\u00edticas y las regulaciones\np\u00fablicas, las organizaciones en si deber\u00e1n volverse m\u00e1s flexibles para\nadaptarse a estos nuevos acuerdos laborales y planear su uso de una manera\nestrat\u00e9gica, seg\u00fan recomienda la consultora.<\/p>\n\n\n\n

2. De trabajos a s\u00faper-trabajos:\nel 65% de los consultados por Deloitte calcula que en tres a\u00f1os su empresa\naumentar\u00e1 significativamente el uso de inteligencia artificial, tecnolog\u00edas\ncognitivas, automatizaci\u00f3n rob\u00f3tica de procesos y rob\u00f3tica. A medida que las\norganizaciones adopten estas tecnolog\u00edas, encontrar\u00e1n que pr\u00e1cticamente todos\nlos empleos deben cambiar y que se volver\u00e1n m\u00e1s digitales, multidisciplinarios\ny basados en datos einformaci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n

Parad\u00f3jicamente, las\norganizaciones deben redise\u00f1ar sus trabajos actuales para hacer foco en\nencontrar la dimensi\u00f3n humana de cada uno de ellos, lo que derivar\u00e1 en lo que\nDeloitte llama los “s\u00faper trabajos”. Son aquellos que combinan partes\nde diferentes empleos tradicionales en roles integrados que aprovechan las\nimportantes ganancias de productividad y la eficiencia que pueden surgir cuando\nlas personas trabajan con tecnolog\u00eda.<\/p>\n\n\n\n

3. En pos de ser efectivos en el\nsiglo XXI, los l\u00edderes deben adoptar un nuevo enfoque para alcanzar los\nobjetivos comerciales tradicionales: uno que se base en nuevas competencias\ncr\u00edticas, incluyendo el liderazgo a trav\u00e9s del cambio, la ambig\u00fcedad y la\nincertidumbre, y la comprensi\u00f3n de las tecnolog\u00edas cognitivas y basadas en la\ninteligencia artificial para llegar a cumplir dichos objetivos.<\/p>\n\n\n\n

El futuro de la organizaci\u00f3n<\/strong><\/p>\n\n\n\n

4. De experiencia del empleado a\nexperiencia humana: es una oportunidad para que los empleadores actualicen y\nexpandan el concepto a experiencia de humanos en el trabajo, bas\u00e1ndose en una\ncomprensi\u00f3n de las aspiraciones de las personas para volver a conectar el\ntrabajo con el impacto que tiene, no s\u00f3lo en la organizaci\u00f3n, sino en la\nsociedad en general.<\/p>\n\n\n\n

5. A pesar de que a nivel mundial\nse observa que el cambio de jerarqu\u00edas a equipos de trabajo en las\norganizaciones ya est\u00e1 en marcha, en la Argentina el 43% de los participantes\nde la encuesta contin\u00faan operando en jerarqu\u00edas y solamente un 9% menciona que\nlo hace a trav\u00e9s de equipos multifuncionales. Y cuando se les consult\u00f3 sobre el\nmayor desaf\u00edo que encuentran para contar con modelos operativos basados en\nequipos, el 62% afirm\u00f3 que se debe al desconocimiento de los l\u00edderes en c\u00f3mo\noperar en el d\u00eda a d\u00eda. En el 2019 la tecnolog\u00eda est\u00e1 facilitando este trabajo.\n<\/p>\n\n\n\n

6. Compensaciones: para\ndesarrollar paquetes que se alineen con modelos m\u00e1s \u00e1giles para la medici\u00f3n y\ngesti\u00f3n del desempe\u00f1o, no s\u00f3lo se debe recurrir a la evaluaci\u00f3n mediante\nestudios de benchmarking externos, sino tambi\u00e9n se deben crear relaciones\ninterpersonales con los trabajadores para conocer sus expectativas y\nnecesidades personales, y as\u00ed lograr cerrar las brechas existentes.<\/p>\n\n\n\n

El futuro de Recursos Humanos<\/strong><\/p>\n\n\n\n

7. Acceder al talento en los\n\u00faltimos 15 a\u00f1os de evoluci\u00f3n econ\u00f3mica a nivel global se ha vuelto m\u00e1s\ncomplicado que nunca, indica Deloitte. Es tiempo que las compa\u00f1\u00edas piensen en\nc\u00f3mo pueden acceder al “talento” constantemente de diferentes\nmaneras: movilizar recursos internos, encontrar personas en la fuerza laboral\nalternativa y aprovechar estrat\u00e9gicamente la tecnolog\u00eda para aumentar las\nfuentes de reclutamiento y consecuentemente aumentar la productividad del\nreclutamiento.<\/p>\n\n\n\n

8. Las organizaciones necesitan\ncambiar la forma en que las personas aprenden. La evoluci\u00f3n de los requisitos\nde las habilidades laborales est\u00e1 creando una nueva y enorme demanda de\ncompetencias profesionales diferentes. La reinvenci\u00f3n efectiva a lo largo de\nestos puntos requiere una cultura laboral que brinde apoyo al aprendizaje\nconstante, incentivos que motiven a las personas a aprovechar las oportunidades\ny haga foco en ayudar a los individuos a identificar y desarrollar nuevas\ncompetencias.<\/p>\n\n\n\n

9. Movilidad de talento: a medida\nque las organizaciones se expanden y compiten agresivamente por los\n“mejores”, la importancia de la movilidad interna en toda la empresa\nse ha convertido en algo primordial. Las organizaciones ya no pueden esperar a\ncontratar suficientes personas con las competencias necesarias; deben moverse y\ndesarrollar a las personas internamente.<\/p>\n\n\n\n

Por otra parte, en aquellas\norganizaciones en las cuales la movilidad interna tenga lugar, ser\u00e1 percibida\ncomo una progresi\u00f3n natural y normal, en lugar de un hito importante en la\ncarrera de una persona. No debe estar restringida s\u00f3lo a Gerentes o L\u00edderes de\nEquipo.<\/p>\n\n\n\n

10. RR.HH “en la nube” es un comienzo y no un destino: la tecnolog\u00eda “cloud” se ha generalizado pero dichos sistemas no son todo lo que se necesita para brindar apoyo a la innovaci\u00f3n, aumentar la productividad y reducir los costos organizacionales. En este sentido, se deben pensar y elaborar estrategias espec\u00edficas.<\/p>\n\n\n\n

*Por Paula Krizanovic<\/p>\n\n\n\n

Fuente: iProfesional<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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