El empleador estaba acostumbrado a salir a buscar a los candidatos, y ahora son ellos quienes eligen y deciden si somos interesantes para trabajar”, dice Maximiliano Schellhas, director General de Staffing & Key Accounts de Randstad Argentina. Este nuevo paradigma es uno m\u00e1s entre los tantos cambios que se vienen detectando en los \u00faltimos tiempos. \u00bfOtro? “Las nuevas generaciones buscan, ante todo, su propia realizaci\u00f3n, su felicidad”, agrega Schellhas, por lo que -afirma- “el criterio de fidelidad a la empresa ha cambiado”.<\/p>\n
A esto se suma que las tasas de rotaci\u00f3n ser\u00e1n m\u00e1s altas y, como describe Ana Mar\u00eda Weisz, directora de Wealth para la Argentina, Chile, Bolivia, Uruguay y Paraguay de Mercer, son varios los j\u00f3venes que “definen su trayectoria laboral a partir del cambio, convirtiendo esto en casi un axioma”.<\/p>\n
O bien, en palabras de Juan Manuel Cueto, director Asociado de WallChase: “Los profesionales est\u00e1n parados en el \u0091aqu\u00ed y ahora\u0092, m\u00e1s que en una carrera a 10 a\u00f1os en una gran multinacional”, como ocurr\u00eda con las generaciones anteriores.<\/p>\n
“Ya no existen los trabajos para toda la vida y las relaciones transaccionales puras no construir\u00e1n ni confianza ni lealtad de marca”, resume Marcela Romero, gerente de Talent\/Permanent de ManpowerGroup Argentina. A esto hay que agregar que son muchos los j\u00f3venes que prefieren embarcarse en un emprendimiento propio o apostar a una start up antes que incorporarse en una gran compa\u00f1\u00eda.<\/p>\n
A este panorama, Romero suma otras tendencias: “Una bifurcaci\u00f3n de la fuerza laboral” en la que identifica a quienes tienen habilidades en alta demanda y aquellos con skills en sobreoferta. Adem\u00e1s de demograf\u00edas cambiantes, escasez de talento y constantes avances tecnol\u00f3gicos. Por tanto, advierte la especialista, “los negocios necesitar\u00e1n reconfigurarse, comenzar a planear para la incertidumbre y estar preparados para el cambio a todo momento”.<\/p>\n
Contener el \u00e9xodo<\/strong><\/p>\n Ante este nuevo panorama cortoplacista y cambiante, \u00bfvale la pena apostar al desarrollo de talentos si se sabe que, m\u00e1s temprano que tarde, ser\u00e1n tentados por otras compa\u00f1\u00edas o armar\u00e1n sus propios emprendimientos?<\/p>\n Para Cueto, “no se debe caer en el pensamiento de corto plazo que dice \u0091no lo capacito por si se va\u0092 porque, mientras est\u00e1n, tienen que poder dar lo mejor para la empresa”. Por eso, las firmas asumieron nuevas estrategias ante la constante rotaci\u00f3n. Como la que recomienda Pablo Granado, director de Human Capital de PwC Argentina: desarrollar las capacidades de liderazgo en todos los niveles, para preparar a los distintos colaboradores a asumir “roles de mayor desaf\u00edo en el corto plazo”. Algo similar sugiere Valeria Boh\u00f3rquez, directora de Career para la Argentina, Uruguay y Paraguay de Mercer. “El \u00e1rea de RR.HH. deber\u00eda facilitar las condiciones y garantizar que cada l\u00edder tenga dentro de su foco la formaci\u00f3n y el desarrollo de su propio reemplazo”, dice. As\u00ed, el negocio no pierde continuidad.<\/p>\n “Me gusta hablar de atracci\u00f3n y no de retenci\u00f3n”, confiesa Granado. Seg\u00fan su percepci\u00f3n, “la atracci\u00f3n tiene que ver con generar el ambiente que permita que la persona quiera quedarse en la firma”, mientras que “retenci\u00f3n suena a \u0091agarrarte\u0092 para que no te vayas”. Por eso, para \u00e9l, el gran desaf\u00edo es “generar un ambiente atractivo de trabajo”.<\/p>\n Con este fin, en Grupo Supervielle buscan desarrollar un “ambiente desafiante”, dice Santiago Batlle, su director de RR.HH. Para ello, involucran a sus colaboradores en proyectos que los estimulen y en propuestas del \u00e1rea de Responsabilidad Social Corporativa, entre otras cosas.<\/p>\n La brecha se ensancha<\/strong><\/p>\n M\u00e1s all\u00e1 de la “guerra de talentos” que disputan las firmas, hay otro problema que enfrentan aquellas que comprenden que el personal es lo que verdaderamente hace la diferencia. Tiene que ver con el d\u00e9ficit que hay entre lo que ellas buscan y lo que est\u00e1 disponible en el mercado laboral. “Hay 200 millones de desempleados en el mundo y las empresas no encuentran talento”, cita Weisz. A\u00f1ade: “El desfasaje es una cuesti\u00f3n de educaci\u00f3n de muy largo plazo”. Y se encarga de aclarar que es un problema que existe aun entre los sectores educados, que no necesariamente formar\u00edan parte del pool de talento. Esto se lo adjudica a las carencias que tiene la educaci\u00f3n formal.<\/p>\n “Las carreras de grado definitivamente no preparan”, afirma Laura Bitocco, gerente General de Hidalgo & Asociados. “Necesitan tener much\u00edsimos m\u00e1s docentes en sus filas que les hagan entender la realidad de la organizaci\u00f3n, del mercado laboral”, agrega. Es por ello que, seg\u00fan su postura, en el \u00e1mbito acad\u00e9mico se deber\u00edan compartir m\u00e1s experiencias laborales, por lo que los docentes tendr\u00edan que contar con “un amplio pasaje por organizaciones” para poder transmitirlo.<\/p>\n “Existe una importante brecha entre lo que demanda el mercado laboral en materia de profesionales y t\u00e9cnicos (j\u00f3venes, sobre todo), y la oferta acad\u00e9mica disponible”, apunta Schellhas. Esta distancia -fundamenta- responde, principalmente, a que los j\u00f3venes se inclinan por carreras universitarias “blandas o sociales” y de menor duraci\u00f3n, como las Ciencias Humanas y Sociales, cuando el mercado laboral “necesita t\u00e9cnicos y universitarios provenientes de las carreras duras, como ciencias b\u00e1sicas y aplicadas pero, tambi\u00e9n, las vinculadas a los perfiles STEM (Ciencias, Tecnolog\u00eda, Ingenier\u00eda y Matem\u00e1ticas)”.<\/p>\n En este mismo sentido se expresa Cueto cuando dice: “Son varios los factores que impactan. En algunos casos se da por la sobredemanda de perfiles espec\u00edficos (tecnolog\u00eda). Tambi\u00e9n sucede que muchos j\u00f3venes estudian carreras tradicionales (Derecho o Medicina) y las empresas buscan otro tipo de perfiles, como tecnol\u00f3gicos o ingenieros”.<\/p>\n “Contamos con una oferta de profesionales amplia, pero no orientada a las necesidades de la demanda laboral”, afirma el director General de Staffing & Key Accounts de Randstad Argentina. “La formaci\u00f3n acad\u00e9mica de profesionales debe estar complementada con el desarrollo y fortalecimiento de competencias y habilidades necesarias para el mundo del trabajo, algo que hoy casi no existe”, concluye.<\/p>\n Desde Grupo Supervielle pueden dar cuenta de esto. “La educaci\u00f3n formal en todos sus niveles, en la Argentina y en el exterior, tiene que moverse al ritmo del cambio tecnol\u00f3gico y en l\u00ednea con las nuevas formas de aprendizaje y comunicaci\u00f3n”, opina Batlle. Y a\u00f1ade: “En las firmas tenemos la necesidad de mirar la educaci\u00f3n formal y, por sobre eso, la capacidad de adaptaci\u00f3n a entornos cambiantes”. Es por ello que les brindan esa capacitaci\u00f3n y desarrollo que no traen de las universidades.<\/p>\n “El desaf\u00edo es encontrar perfiles que se alineen a nuestros valores y competencias soft requeridas, a la vez que tengan habilidades profesionales y t\u00e9cnicas desarrolladas o en v\u00edas de desarrollo”, dice Ver\u00f3nica Carabajal, gerente de Talento de Unilever Cono Sur. Aunque asegura que, como empresa, tienen una ventaja: “Ser una buena escuela de negocios, incluso en \u00e1reas como Supply Chain, donde tenemos mucho expertise interno y f\u00e1bricas a lo largo del pa\u00eds”. Sumado a esto, dan capacitaci\u00f3n en habilidades profesionales clave. “Nos permiti\u00f3 empezar a posicionarnos para este segmento”, a\u00f1ade. A este d\u00e9ficit, Cecilia Glatstein, gerente de Talentos y Desarrollo Organizacional de Holcim Argentina, agrega otro: “Vemos una limitaci\u00f3n en el manejo del ingl\u00e9s”.<\/p>\n La \u00faltima encuesta de Escasez de Talento de ManpowerGroup parecer\u00eda corroborar lo dicho. Seg\u00fan los datos que arroja, el 59% de los empleadores argentinos manifiesta tener problemas para cubrir posiciones. Y, dentro de Am\u00e9rica latina, la Argentina es el pa\u00eds que enfrenta el mayor nivel de escasez.<\/p>\n Siempre en base al mismo estudio, las principales causas de escasez de talento, seg\u00fan los empleadores, se debe a: falta de competencias t\u00e9cnicas (29%), falta de experiencia (21%), falta de disponibilidad de candidatos (13%), b\u00fasqueda de un sueldo mayor al ofrecido (13%) y falta de competencias en el lugar de trabajo\/habilidades blandas (11%), entre otros.<\/p>\n Frente a esta situaci\u00f3n, muchas compa\u00f1\u00edas empiezan a darle importancia a la aplicaci\u00f3n de mecanismos de desarrollo y atracci\u00f3n del talento desde sus propias organizaciones. Entre las estrategias implementadas, Romero menciona: “Oportunidades de capacitaci\u00f3n y desarrollo para el personal existente (72%), mayor cantidad de beneficios (46%), reclutar por fuera del banco de talentos (42%), explorar otras alternativas para realizar el trabajo (41%), tercerizar el trabajo (31%), cambiar modelos de trabajo existentes (31%) y ofrecer paquetes de salario m\u00e1s elevados (28%)”.<\/p>\n Skills indispensables<\/strong><\/p>\n “Los analfabetos del siglo XXI no ser\u00e1n los que no sepan leer ni escribir, sino quienes no puedan aprender, desaprender y reaprender”, dijo el escritor y futurista estadounidense Alvin Toffler, y Schellhas lo cita al hablar sobre las habilidades que las firmas deber\u00edan tener en mente al iniciar sus b\u00fasquedas. Entre ellas, menciona las relacionadas con la inteligencia emocional y las competencias interpersonales que, seg\u00fan \u00e9l, son las que mayor impacto pueden producir, como la empat\u00eda, la proactividad, la adaptaci\u00f3n al cambio y la resoluci\u00f3n de conflictos, todas ellas “muy valoradas y tambi\u00e9n muy dif\u00edciles de encontrar”, asegura.<\/p>\n Bitocco agrega que la lupa deber\u00eda estar puesta en “perfiles vers\u00e1tiles, con alta tolerancia a la frustraci\u00f3n, orientados a objetivos, a entender cu\u00e1l es la cultura y la necesidad de esa organizaci\u00f3n, en este pa\u00eds y en este momento particular”. Y agrega que, a veces, las empresas se quedan “fijadas al perfil, a la necesidad, a la formaci\u00f3n, m\u00e1s que al movimiento o al camino que pueda hacer esa persona con lo actitudinal o con las competencias m\u00e1s soft”.<\/p>\n Schellhas acota que contratar gente con ambici\u00f3n y emprendedurismo significa sumar a los “promotores del cambio”. Con ella coincide Boh\u00f3rquez al se\u00f1alar: “Aun si el puesto es en relaci\u00f3n de dependencia, se valoran aspectos de la mentalidad emprendedora, como autogesti\u00f3n, tolerancia a la frustraci\u00f3n, creatividad, orientaci\u00f3n al negocio”. En Grupo Newsan buscan personas con habilidades como “resiliencia, foco en resultados, esp\u00edritu emprendedor, orientaci\u00f3n al cliente interno y al externo”, para diferenciarse de la competencia, dice Sandro Cosentino, gerente de RR.HH. de la firma.<\/p>\n “Surge una \u0091revoluci\u00f3n de las habilidades\u0092, en donde encontrar el equilibrio adecuado entre tecnolog\u00eda, talento y conexi\u00f3n humana ser\u00e1 lo que permita a la gente y a las firmas lograr el \u00e9xito”, concluye Romero.<\/p>\n Las figuritas m\u00e1s dif\u00edciles<\/strong><\/p>\n Seg\u00fan Romero, los oficios manuales calificados, t\u00e9cnicos e ingenieros se encuentran en el top tres de los puestos m\u00e1s dif\u00edciles de cubrir. A esto le sigue el personal de contadur\u00eda y finanzas, y luego los representantes de ventas.<\/p>\n “Los empleos m\u00e1s requeridos son los transversales: los que todas las empresas necesitan. Perfiles que se engloban en las categor\u00edas comerciales y ventas, inform\u00e1tica, telecomunicaciones y atenci\u00f3n al cliente, que acumulan cerca de la mitad de puestos ofertados”, a\u00f1ade Schellhas. Seg\u00fan un estudio de Randstad, las “figuritas dif\u00edciles” son los perfiles de tecnolog\u00eda e ingenier\u00eda. “Los TIC hacen que la batalla por el talento sea cada vez m\u00e1s desafiante”. Esto Schellhas se lo atribuye a la necesidad de los mismos perfiles en distintas industrias y mercados verticales, y tambi\u00e9n a las start ups, que seducen cada vez m\u00e1s.<\/p>\n Para el Grupo Newsan, actualmente “los mayores desaf\u00edos se encuentran en posiciones Comerciales -Producto, Ventas, Sistemas y Nuevos Negocios”. Mientras que Glatstein enumera: “Fit cultural, competencias t\u00e9cnicas s\u00f3lidas, ingl\u00e9s y competencias de liderazgo”.<\/p>\n Un trabajo conjunto<\/strong><\/p>\n “Muchas veces, los profesionales con experiencia y orientaci\u00f3n espec\u00edfica m\u00e1s dif\u00edciles de hallar ya se encuentran trabajando, con cargos importantes y sueldos bastante altos, por lo que sus pretensiones a la hora de optar por un nuevo proyecto son muy dif\u00edciles de alcanzar”, describe Juan Carlos Mart\u00ednez, gerente de Relaciones Institucionales en Bayton Grupo Empresario, y agrega que tambi\u00e9n son muchos los estudiantes que acceden a puestos importantes que abandonan sus estudios o se reciben sin tener la experiencia adecuada.<\/p>\n Para revertir esto, el especialista considera fundamental un trabajo en conjunto entre las industrias y organizaciones privadas, el avance de las universidades y el fomento de las carreras t\u00e9cnicas m\u00e1s demandadas; adem\u00e1s del apoyo de pol\u00edticas gubernamentales.<\/p>\n <\/p>\n Fuente: El Cronista<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Los paradigmas de selecci\u00f3n y fidelidad laboral est\u00e1n cambiando. 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