{"id":5417,"date":"2017-09-27T08:00:55","date_gmt":"2017-09-27T11:00:55","guid":{"rendered":"http:\/\/clusterciarnews.com.ar\/prensa\/?p=5417"},"modified":"2017-09-08T12:28:21","modified_gmt":"2017-09-08T15:28:21","slug":"mas-poder-para-los-mandos-intermedios-2","status":"publish","type":"post","link":"http:\/\/ccnews.com.ar\/prensa\/mas-poder-para-los-mandos-intermedios-2\/","title":{"rendered":"M\u00e1s poder para los mandos intermedios"},"content":{"rendered":"
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En los \u00faltimos a\u00f1os, los empleados piden un cambio en may\u00fasculas en las organizaciones. Uno que arranque desde la misma cultura empresarial e incida en los procesos de trabajo, flexibilidad, conectividad y colaboraci\u00f3n. Y lo demandan lo m\u00e1s urgente posible.<\/p>\n

As\u00ed lo confirma un estudio de Ricoh Europe, publicado por el diario \u201cEl Pa\u00eds\u201d de Espa\u00f1a, seg\u00fan el cual tanto el empleado europeo como el americano afirman que sus procedimientos de trabajo est\u00e1n obsoletos. \u201cSi para el 81% de los altos directivos el talento es prioridad, en los segundos y terceros niveles directivos no son capaces de materializar o desplegar una estrategia para potenciar al empleado dentro de la organizaci\u00f3n\u201d, asegura Francisco Puertas, director de Talento y Organizaci\u00f3n de Accenture Strategy.<\/p>\n

Esta carencia est\u00e1 motivada, en opini\u00f3n de Pilar Jeric\u00f3, presidenta de Be Up, en que \u201cesos mandos intermedios no tienen el poder de ejecuci\u00f3n de los directivos y, por otro lado, se encuentran muy cerca del empleado. El m\u00e1ximo ejecutivo pondera de verdad a los segundos y terceros niveles y conf\u00eda en ellos\u201d. \u201cLa empresa espa\u00f1ola est\u00e1 lejos de este objetivo\u201d, contin\u00faa Jeric\u00f3, \u201cdado que la burocracia estrangula el talento\u201d.<\/p>\n

\u201cEn Espa\u00f1a tenemos un largo camino para colmar las aspiraciones de los empleados\u201d, coincide Juan Carri\u00f3n, profesor de ESIC. Tienen como fin \u201cllegar a experiencias ejemplares como la de la empresa brasile\u00f1a Semco, que aplica una pol\u00edtica de autogesti\u00f3n con m\u00e1xima libertad y responsabilidad. El empleado se fija el sueldo, horario, vacaciones y contrata a los jefes de forma democr\u00e1tica. As\u00ed, ha multiplicado por nueve sus beneficios\u201d, relata Carri\u00f3n.<\/p>\n

\u201cEn Espa\u00f1a son las empresas tecnol\u00f3gicas medianas las que est\u00e1n tirando de este carro porque son m\u00e1s abiertas al cambio y en especial al cambio en h\u00e1bitos de liderazgo\u201d, a\u00f1ade Carri\u00f3n, y con \u00e9l est\u00e1 de acuerdo Puertas porque cree que \u201ca\u00fan son muchas las compa\u00f1\u00edas que no est\u00e1n respondiendo a las necesidades del empleado\u201d. Hay, no obstante, algunos intentos de cambiar las cosas.<\/p>\n

Firmas como Mercadona, Banco Santander, BBVA, Garrigues Abogados, Siemens o IBM han puesto en marcha programas en los que el empleado es el eje de su estrategia, seg\u00fan apunta Eugenio Soria, director general de Recursos Humanos de Siemens Espa\u00f1a. \u201cContamos con una oferta de acciones en condiciones especiales para todos los colaboradores. As\u00ed recompensamos su compromiso y los involucramos a\u00fan m\u00e1s con los intereses de la compa\u00f1\u00eda. Tenemos horario flexible de entrada y de salida. Gracias a los sistemas tecnol\u00f3gicos, siempre que sea f\u00edsicamente posible, podemos trabajar desde cualquier sitio. La premisa es cumplir objetivos\u201d, cuenta Soria.<\/p>\n

\u201cEn empresas como Core-tex y Dropbox la pol\u00edtica de objetivos es la clave\u201d, a\u00f1ade Carri\u00f3n, \u201cdonde es todo bastante meritocr\u00e1tico. No existen puestos de trabajo. Te contratan por tu talento y has de desarrollar tu proyecto y buscar tus compa\u00f1eros. Son empresas sin jerarqu\u00eda\u201d. En IBM, la empresa m\u00e1s atractiva para trabajar en Espa\u00f1a seg\u00fan Randstad, se potencia al m\u00e1ximo el orgullo de pertenencia a la compa\u00f1\u00eda. \u201cExigimos a nuestros profesionales una adaptaci\u00f3n continua al cambio y una formaci\u00f3n y actualizaci\u00f3n constantes de sus perfiles y conocimientos\u201d, manifiesta Pilar Pons, directora general de Recursos Humanos de IBM en Espa\u00f1a, Portugal, Grecia e Israel.<\/p>\n

Se trabaja mejor satisfecho<\/b><\/p>\n

La fuerza del management enfocado al empleado empieza a ganar terreno al concentrarse en el cliente\/consumidor. \u201cSi los empleados no consiguen vivir su empresa y no respiran sus valores ser\u00e1 muy dif\u00edcil que sepan trasladar lo mejor de \u00e9sta al cliente. Desde Accenture trabajamos la experiencia con el empleado desde tres \u00e1ngulos\u201d, afirma Francisco Puertas, director de Talento y Organizaci\u00f3n de Accenture Strategy: satisfacci\u00f3n del trabajador por su marca empleadora, propuesta de valor que hace para el empleado y nivel de satisfacci\u00f3n de \u00e9ste en los procesos, en su experiencia diaria\u201d.<\/p>\n

Fuente: Susana Carrizosa, diario \u201cEl Pa\u00eds\u201d<\/i><\/p>\n<\/div>\n

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Y es que las grandes compa\u00f1\u00edas han de afrontar, de igual forma, el enorme desaf\u00edo que supone integrar las carreras y desarrollo de tres generaciones de empleados que conviven en su \u00e1mbito: Generaci\u00f3n baby boomer (1943-64), Generaci\u00f3n X (1965-1976) y Generaci\u00f3n Y (1977-94). \u201cPara potenciar su relaci\u00f3n laboral\u201d, dice Dans, \u201cas\u00ed hay menos satisfacci\u00f3n en las empresas que siguen empleando correos electr\u00f3nicos frente a las que cambiaron por plataformas slack, yammer o cotap, que generan entornos de colaboraci\u00f3n m\u00e1s productivos\u201d.<\/p>\n<\/div>\n

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El rol que desempe\u00f1an hoy los mandos intermedios en las empresas es crucial y en no pocas ocasiones poco valorado. La necesidad que tienen en la actualidad las empresas de realizar cambios en sus estrategias e implementarlas con rapidez obliga a reconsiderar c\u00f3mo los altos directivos y los mandos intermedios pueden mejorar el trabajo conjunto para lograr el \u00e9xito.<\/p>\n

Sin embargo, los mandos intermedios son un grupo de empleados cuyo desarrollo y retenci\u00f3n representa un reto para la alta direcci\u00f3n.<\/p>\n<\/div>\n

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\u201cLa cultura presencial est\u00e1 agotada\u201d, sentencia Enrique Dans, profesor de IE, \u201cy se impone trabajar por objetivos. Esto requiere dos medidas algo dr\u00e1sticas en la reorganizaci\u00f3n de la oficina: suprimir el papel para que ninguna mesa sea de nadie y sustituir el mobiliario por espacios abiertos. Cepsa ha dado un gran paso al introducir un modelo de oficina abierta sin papeles y se est\u00e1 trabajando con mucha m\u00e1s satisfacci\u00f3n\u201d.<\/p>\n<\/div>\n

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Otra de las reivindicaciones m\u00e1s acuciantes del empleado es la mejora tecnol\u00f3gica dado que en su vida maneja un nivel inform\u00e1tico de PC, m\u00f3viles, tabletas o aplicaciones superior al que goza en el trabajo. \u201cEn 2020 m\u00e1s del 40% de los trabajadores ser\u00e1n nativos digitales, por lo que las empresas han de variar sus pol\u00edticas de conectividad o el talento ir\u00e1 all\u00e1 donde se lo ofrezcan\u201d, asevera Francisco Puertas.<\/p>\n<\/div>\n

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\u201cEn uno de nuestros parques, una ni\u00f1a se acerc\u00f3 a Campanilla y le cont\u00f3 que su mam\u00e1 estaba en el cielo\u201d, relat\u00f3 el manager de Walt Disney, Juan Gorricho. \u201cLa empleada, disfrazada de este personaje, llevaba una estrella y le dijo que en el espect\u00e1culo de esa noche estuviera atenta porque le mandar\u00eda esa estrella a su mam\u00e1. \u00c9sta es nuestra experiencia de identificaci\u00f3n del empleado con lo que transmitimos\u201d.<\/p>\n<\/div>\n

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\u201cLos mandos intermedios se est\u00e1n diluyendo y lo que se ve ahora son modelos organizativos m\u00e1s planos. Las empresas viven un momento de supervivencia, as\u00ed que reasignan funciones entre la plantilla que les queda\u201d, lo afirm\u00f3 en Barcelona el presidente de Icsa, Ernesto P\u00f3veda, durante la presentaci\u00f3n del informe. Sus puestos han ido perdiendo funciones que han asumido los directivos o incluso otros empleados de menor jerarqu\u00eda, seg\u00fan ha explicado.<\/p>\n

Esto conlleva que, a la hora de contratar a alguien, se oferten puestos con m\u00e1s responsabilidades que las que ten\u00eda su antecesor y con menores retribuciones. \u201cEn las organizaciones, el personal se divide ahora entre los que estaban desde antes y los que van entrando. Cada vez que se incorpora alguien nuevo, lo hace con condiciones diferentes. Se intenta ahorrar por todos los medios, pero no de la forma adecuada\u201d, afirm\u00f3 P\u00f3veda.<\/p>\n

El sueldo medio anual de los empleados en Espa\u00f1a subi\u00f3 un 2,11% en una encuesta realizada en los \u00faltimos meses hasta situarse en 21.757 euros, seg\u00fan el estudio realizado con los datos de m\u00e1s de 80.000 empleados asalariados. Este ligero repunte contribuy\u00f3 a reducir la p\u00e9rdida acumulada de poder adquisitivo desde que iniciara la crisis: en el 2013 \u00e9sta fue de un 4,7% menos que la del 2007 y el a\u00f1o pasado, un 2,03% menos.<\/p>\n

\u201cLos salarios han tenido un cierto repunte, y si la gente no lo nota es por la precarizaci\u00f3n del empleo. Si el trabajador tiene un contrato parcial y jornadas de tres o cuatro horas, la subida de las retribuciones no se siente\u201d, ha explicado P\u00f3veda.<\/p>\n<\/div>\n

La prioridad la tiene el desarrollo profesional<\/strong><\/div>\n
El desarrollo profesional se convierte as\u00ed en la primera exigencia que demanda el empleado por delante incluso del salario, aunque \u00e9ste es el aspecto con el que menos satisfechos reconocen estar, seg\u00fan la encuesta Merco Personas 2014. En este sondeo los trabajadores valoran la promoci\u00f3n, los valores \u00e9ticos de la empresa y la motivaci\u00f3n y reconocimiento, por encima de aspectos como la relaci\u00f3n con sus jefes o directivos. As\u00ed entre las 100 compa\u00f1\u00edas en Espa\u00f1a se destacan Inditex, Repsol, Banco Santander, BBVA, Telef\u00f3nica, Google, ESIC, IE, Mercadona y Apple.<\/div>\n
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Muchas compa\u00f1\u00edas est\u00e1n experimentando importantes renovaciones en los mandos intermedios. Es un reto, ya que los nuevos no suelen tener la capacidad para ejecutar estrategias en el corto plazo.<\/div>\n<\/blockquote>\n
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Fuente: Rio Negro<\/div>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

En los \u00faltimos a\u00f1os, los empleados piden un cambio en may\u00fasculas en las organizaciones. Uno que arranque desde la misma<\/p>\n","protected":false},"author":2,"featured_media":5419,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"colormag_page_container_layout":"default_layout","colormag_page_sidebar_layout":"default_layout","jetpack_post_was_ever_published":false,"_jetpack_newsletter_access":"","_jetpack_dont_email_post_to_subs":false,"_jetpack_newsletter_tier_id":0,"_jetpack_memberships_contains_paywalled_content":false,"_jetpack_memberships_contains_paid_content":false,"footnotes":"","jetpack_publicize_message":"","jetpack_publicize_feature_enabled":true,"jetpack_social_post_already_shared":true,"jetpack_social_options":{"image_generator_settings":{"template":"highway","default_image_id":0,"font":"","enabled":false},"version":2}},"categories":[7],"tags":[17],"class_list":["post-5417","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-management","tag-otros-medios"],"jetpack_publicize_connections":[],"jetpack_featured_media_url":"https:\/\/i0.wp.com\/ccnews.com.ar\/prensa\/wp-content\/uploads\/2017\/09\/image_content_8646656_20170831221405.jpg?fit=660%2C370","jetpack_shortlink":"https:\/\/wp.me\/p7L1gj-1pn","jetpack-related-posts":[{"id":10267,"url":"http:\/\/ccnews.com.ar\/prensa\/los-cinco-grandes-desafios-del-liderazgo-en-2019\/","url_meta":{"origin":5417,"position":0},"title":"Los cinco grandes desaf\u00edos del liderazgo en 2019","author":"admin","date":"9 febrero, 2019","format":false,"excerpt":"En un mercado complejo y que cambia a gran velocidad, uno de los principales desaf\u00edos a los que se enfrentan los directivos es el de organizar y motivar al talento y sus equipos. 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