{"id":5671,"date":"2017-10-19T08:00:29","date_gmt":"2017-10-19T11:00:29","guid":{"rendered":"http:\/\/clusterciarnews.com.ar\/prensa\/?p=5671"},"modified":"2017-10-19T15:03:56","modified_gmt":"2017-10-19T18:03:56","slug":"rapidas-y-sin-furia-como-toman-las-decisiones-las-empresas-mas-creativas","status":"publish","type":"post","link":"http:\/\/ccnews.com.ar\/prensa\/rapidas-y-sin-furia-como-toman-las-decisiones-las-empresas-mas-creativas\/","title":{"rendered":"R\u00e1pidas y sin furia: c\u00f3mo toman las decisiones las empresas m\u00e1s creativas"},"content":{"rendered":"

Para copiar – nuevo paradigma: estructuras m\u00e1s horizontales, menor aversi\u00f3n al riesgo y fuerte dinamismo interno son algunas de las claves de estas compa\u00f1\u00edas<\/strong><\/p>\n

En un contexto donde la velocidad con la que circula la informaci\u00f3n es vertiginosa y los escenarios de negocios mutan constantemente, la pr\u00f3xima innovaci\u00f3n puede surgir de cualquier lugar. M\u00e1s que nunca, es necesario estar un paso adelante: “No dise\u00f1ar una metodolog\u00eda de toma de decisiones es una oportunidad perdida. Ser \u00e1gil estrat\u00e9gicamente es tener la capacidad de detectar oportunidades que pueden cambiar las reglas del juego del mercado”, explica Ernesto Weissmann, director de Tandem y especialista en estrategia y toma de decisiones.<\/p>\n

No hay duda -en la visi\u00f3n de los expertos- de que las empresas m\u00e1s innovadoras se destacan por una cultura \u00e1gil. Muchas veces, las empresas m\u00e1s chicas sacan ventaja a otras empresas m\u00e1s grandes o m\u00e1s burocr\u00e1ticas: “Esto es as\u00ed porque tienen menos sistemas de aprobaciones, menos procesos lentos, menos\u00a0opin\u00f3logos<\/i>, todas cuestiones que hacen perder competitividad en un mundo que va hacia la simplicidad”, agrega Weissmann.<\/p>\n

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\"Nicol\u00e1s
Nicol\u00e1s Alsina – Gerente Nuevos Negocios de Tarjeta Naranja: “En muchos casos lanzamos productos sin comunicaci\u00f3n masiva y sin demasiados desarrollos con el objetivo de testearlos con clientes reales”.<\/figcaption><\/figure>\n<\/div>
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“Esto es fundamental, es parte de nuestra cultura emprendedora”, se\u00f1ala Adri\u00e1n Aubone,\u00a0head of product<\/i>de PedidosYa. El crecimiento de la compa\u00f1\u00eda, de hecho, se bas\u00f3 en esta forma de trabajo: “En la actualidad es un concepto compartido con todos los equipos como forma de incentivar la creatividad en la b\u00fasqueda de soluciones”.<\/p>\n

De acuerdo con Mart\u00edn Salias,\u00a0trainer\u00a0<\/i>y\u00a0coach<\/i>\u00a0de Kleer, las organizaciones \u00e1giles se adaptan m\u00e1s r\u00e1pido a los cambios del mercado porque evitan tener demasiado trabajo en marcha. Seg\u00fan explica, sus productos y servicios no tienen estructuras complejas. “No trabajan de manera acelerada, se mueven con calma, desarrollando experimentos breves y econ\u00f3micos que les permiten descartar ideas muy tempranamente. S\u00f3lo se enfocan en los temas que tienen alto valor.”<\/p>\n

En Naranja, este a\u00f1o iniciaron un proceso que les permite probar y descartar nuevos productos con mayor velocidad y agilidad. Para ello, seleccionaron cuatro casas Naranja de prueba en diferentes ubicaciones del pa\u00eds, de distintos tama\u00f1os y segmentos. “En estos casos lanzamos productos sin comunicaci\u00f3n masiva y sin demasiado desarrollo con el objetivo de testearlos con clientes reales. La idea es poder tener cada vez mejores devoluciones de clientes y colaboradores, de esta manera obtenemos un term\u00f3metro de qu\u00e9 productos podr\u00edamos lanzar al mercado o c\u00f3mo mejorar los existentes”, resalta Nicol\u00e1s Alsina, gerente de nuevos negocios y productos de Naranja.<\/p>\n

Aversi\u00f3n al riesgo y miedo al error son dos enemigos de las decisiones \u00e1giles. “No tomar riesgos es una estrategia riesgosa. La empresa \u00e1gil est\u00e1 en estado beta permanente”, se\u00f1ala Weissmann.<\/p>\n

De acuerdo con Javier Carrara, director de RRHH de Accenture para HSA, depende del\u00a0senior management<\/i>\u00a0tener esta visi\u00f3n de la innovaci\u00f3n: “Deben dejar saber a toda la organizaci\u00f3n que perfecto es enemigo de lo bueno y casi siempre resulta demasiado tarde”.<\/p>\n

Probablemente el cambio m\u00e1s grande en el liderazgo \u00e1gil sea la capacidad de generar entornos de confianza y seguridad. “Se trata de culturas de experimentaci\u00f3n abierta donde sabemos que podemos fallar, pero eso no es un problema, sino una fuente de aprendizaje”, destaca Salias.<\/p>\n

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\"Rodolfo
Rodolfo Zimmermann – Gerente de Cultura del Banco Galicia: “Innovaci\u00f3n requiere probar, posiblemente equivocarte, reflexionar y aprender. Parece obvio, pero es lo opuesto a la perfecci\u00f3n o inspiraci\u00f3n divina”.<\/figcaption><\/figure>\n<\/div>
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“Innovaci\u00f3n requiere probar, posiblemente equivocarte, reflexionar, aprender. Parece obvio, pero es opuesto a la perfecci\u00f3n o inspiraci\u00f3n divina”, resume en ese sentido Rodolfo Zimmermann, gerente de cultura y comunicaci\u00f3n interna de Banco Galicia, quien agrega que utilizan las metodolog\u00edas \u00e1giles y el\u00a0prototipado<\/i>\u00a0en varios proyectos de la entidad, con equipos multidisciplinarios y con procesos de aprendizajes y ajustes en busca de una mejora continua al menor costo posible. “Un ejemplo de ello fue el desarrollo de nuestra nueva aplicaci\u00f3n m\u00f3vil, que, bajo esas normas de trabajo, se pudo lanzar en un tiempo muy corto de seis meses, un banco entero en la mano de nuestros clientes”, explica.<\/p>\n

Nano Kiegel, consultor en creatividad e innovaci\u00f3n, explica que para avanzar en un proceso \u00e1gil son necesarias estructuras horizontales que aceleren el flujo de informaci\u00f3n, pudiendo as\u00ed maximizar lo aprendido en cada etapa de testeo. “Esto exige entornos que promueven el desconocimiento como herramienta fundamental del proceso de exploraci\u00f3n y desarrollo de nuevos negocios”.<\/p>\n

De lo vertical a lo horizontal<\/h2>\n

Carrara sostiene que la mayor\u00eda de las compa\u00f1\u00edas mantiene esquemas tradicionales para la toma de decisiones. “Sobre todo en aquellas decisiones que involucran varias \u00e1reas de la organizaci\u00f3n. Se concretan reuniones, se realizan presentaciones, se establecen escenarios, se opina con el riesgo importante de caer en sesgos. Est\u00e1 comprobado que estos esquemas atentan contra las tomas \u00e1giles de decisiones y no favorecen la innovaci\u00f3n”.<\/p>\n

Sin embargo, muchas veces, las metodolog\u00edas \u00e1giles son dif\u00edciles de implementar en grandes empresas. “A medida que fuimos creciendo, nos encontramos con ese problema que hac\u00eda cada vez m\u00e1s complejo gestionar la autonom\u00eda de las personas y, por ende, la agilidad. Decidimos organizarnos a trav\u00e9s de Agile Pods. Desde el top management<\/i>para abajo, todos forman parte. Estos peque\u00f1os equipos de trabajo comparten un prop\u00f3sito, siguen unas reglas b\u00e1sicas determinadas y est\u00e1n empoderados para tomar la mayor cantidad de decisiones posible”, indica Iv\u00e1n Wolcan, director de Globant Labs.<\/p>\n

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\"Iv\u00e1n
Iv\u00e1n Wolcan – Director de Globant Labs: “Trabajamos con peque\u00f1os equipos que comparten un prop\u00f3sito y est\u00e1n empoderados para tomar la mayor cantidad de decisiones posible<\/figcaption><\/figure>\n<\/div>
<\/figcaption>“Para que las empresas sean m\u00e1s \u00e1giles las decisiones tienen que estar a un nivel lo m\u00e1s abajo posible. Requiere mucho trabajo de valores lograr que las personas puedan tomar las decisiones alineadas con los mandos superiores, de ah\u00ed que las estructuras de las empresas tengan que ser lo m\u00e1s chatas posible”, resalta Leo Piccioli, conferencista y ex CEO de Staples.<\/figure>\n

Si la estructura de una organizaci\u00f3n est\u00e1 dise\u00f1ada para concentrar la mayor\u00eda de las decisiones, la informaci\u00f3n y la responsabilidad de los resultados quedan en pocas manos. “Nadie que est\u00e9 fuera de los roles que toman decisiones se involucrar\u00e1 con el negocio, excepto con lo necesario para cumplir y no recibir sanciones, lo que no alimenta la organizaci\u00f3n. Cuanto m\u00e1s grande es el espacio de influencia que tengo como colaborador, m\u00e1s motivado me siento para aportar ideas”, subraya Cristina Calegari, consultora.<\/p>\n

Buscando que sus empleados logren participaci\u00f3n en las decisiones, el\u00a0management<\/i>\u00a0de redbee Studios quiso que fueran ellos mismos los que de manera conjunta decidieran c\u00f3mo invertir el dinero destinado a los beneficios del segundo trimestre del a\u00f1o: “En general los departamentos de RR.HH. eval\u00faan y deciden si el beneficio ser\u00eda gimnasio, d\u00eda de cumplea\u00f1os fuera de la oficina, alg\u00fan descuento, etc. Nosotros abrimos el juego a la gente y ellos decidieron la forma de votar y luego, d\u00f3nde invertir ese dinero”, explica Guillermo L\u00f3pez, COO de la firma, y agrega que buscaron instalar el germen de la decisi\u00f3n distribuida. “Funcion\u00f3 bien y ya materializamos lo que decidieron. Para la pr\u00f3xima deber\u00e1n todos revaluar en conjunto tanto la metodolog\u00eda como la implementaci\u00f3n”.<\/p>\n

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\"Javier
Javier Carrara – Director de RRHH de Accenture: “Toda la organizaci\u00f3n debe saber que ‘perfecto’ es enemigo de ‘bueno’ y casi siempre resulta demasiado tarde”.<\/figcaption><\/figure>\n<\/div>
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Una situaci\u00f3n no menor en la toma de decisiones son las din\u00e1micas de reuni\u00f3n. “En este punto uno de los desaf\u00edos es trabajar con las creencias de la gente sobre c\u00f3mo es la forma de trabajar”, explica Ezequiel Kieczkier, socio de Olivia.<\/p>\n

En Globant, las reuniones no duran m\u00e1s de 15 minutos al principio del d\u00eda en donde se define qu\u00e9 va a hacer cada uno de los miembros para que todos est\u00e9n al tanto. “Muchas veces estas reuniones se hacen parados y sin computadoras ni celulares”, cuenta Wolcan. Peri\u00f3dicamente tienen sesiones en donde se convoca a empleados de distintas \u00e1reas y\u00a0expertise<\/i>\u00a0para buscar soluciones a un mismo problema desde distintas perspectivas. “Estas sesiones siguen un procedimiento de ideaci\u00f3n que busca tener en cuenta todas las ideas, por m\u00e1s disparatadas que sean, para luego interrelacionarlas, ponderarlas, estructurarlas y utilizarlas para generar nuevas propuestas a los clientes”, agrega.<\/p>\n

Carrara concluye que es importante que los encuentros no arranquen en blanco ni desde cero: “Las reuniones en grupos m\u00e1s chicos y basadas en informaci\u00f3n y an\u00e1lisis de datos en ambientes colaborativos, con perfiles diversos y dispuestos a involucrarse y a desafiar lo establecido ayudan a agilizar y, en definitiva, a imprimir velocidad e innovaci\u00f3n en la toma de decisiones”.<\/p>\n

Fuente: La Naci\u00f3n<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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