{"id":6201,"date":"2017-12-11T08:00:27","date_gmt":"2017-12-11T11:00:27","guid":{"rendered":"http:\/\/clusterciarnews.com.ar\/prensa\/?p=6201"},"modified":"2017-11-16T10:21:04","modified_gmt":"2017-11-16T13:21:04","slug":"adios-a-los-ratings-laborales-la-mayoria-de-las-empresas-argentinas-ya-abandono-el-sistema-de-evaluacion-clasico","status":"publish","type":"post","link":"http:\/\/ccnews.com.ar\/prensa\/adios-a-los-ratings-laborales-la-mayoria-de-las-empresas-argentinas-ya-abandono-el-sistema-de-evaluacion-clasico\/","title":{"rendered":"Adi\u00f3s a los “ratings” laborales: la mayor\u00eda de las empresas argentinas ya abandon\u00f3 el sistema de evaluaci\u00f3n cl\u00e1sico"},"content":{"rendered":"

Son m\u00e1s las compa\u00f1\u00edas a nivel local que ya eliminaron los famosos “ratings” o planean hacerlo, y menos las que se quedan con el sistema “tradicional” para medir la performance de los colaboradores, asignar ascensos o aumentos de salario<\/strong><\/p>\n

ientras las multinacionales en todo el mundo establecen procesos de transformaci\u00f3n organizacional para\u00a0abandonar\u00a0<\/strong>las\u00a0evaluaciones de desempe\u00f1o\u00a0<\/strong>y\u00a0desterrar<\/strong>\u00a0los famosos\u00a0“ratings”<\/strong>que encasillan en una u otra categor\u00eda a los empleados, en el gobierno nacional se impulsa actualmente un proceso opuesto.<\/p>\n

Desde el Ministerio de Modernizaci\u00f3n se est\u00e1n estableciendo herramientas para\u00a0comprobar el presentismo<\/strong>, por un lado, y el\u00a0cumplimiento de objetivo<\/strong>s, por el otro, de los empleados p\u00fablicos.<\/p>\n

\u00a0En tanto, en el sector privado en todo el mundo se transforman o directamente se eliminan estas evaluaciones que\u00a0“dejan a todos disconformes”<\/strong>, en tanto se\u00a0revisa<\/strong>\u00a0el propio concepto de\u00a0“desempe\u00f1o”<\/strong>.<\/div>\n

De acuerdo al Estudio Global sobre la Gesti\u00f3n de\u00a0Talento\u00a0y Compensaci\u00f3n que la consultora Willis Towers Watson (WTW) realiz\u00f3 en m\u00e1s de 29 mercados, el\u00a073% de las empresas<\/strong>\u00a0ya modificaron o tienen pensado\u00a0cambiar su sistema\u00a0<\/strong>de evaluaci\u00f3n.<\/p>\n

“Desde el punto de vista de la realidad de aplicaci\u00f3n, no es que haya una tendencia a que la mayor\u00eda de las organizaciones eliminen este tipo de esquemas o haya hecho cambios radicales. Suelen mantener un modelo ‘tradicional’. Esto no quiere decir que no sean cada vez m\u00e1s las compa\u00f1\u00edas que se animan a hacer\u00a0alg\u00fan cambio<\/strong>, quiz\u00e1s\u00a0m\u00e1s de transici\u00f3n que radical<\/strong>“, dijo al respecto Edgardo Besimsky, Manager de Talentos y Compensaciones de WTW.<\/p>\n

La medici\u00f3n que realiz\u00f3 la consultora a nivel mundial le da la raz\u00f3n a Besimsky, aunque la\u00a0Argentina\u00a0se destaca<\/strong>\u00a0en ese grupo\u00a0por la diferencia<\/strong>. Aqu\u00ed las compa\u00f1\u00edas parecen ser m\u00e1s permeables a los cambios que en otros mercados m\u00e1s desarrollados.<\/p>\n

En Estados Unidos, por ejemplo, la mayor\u00eda de ellas (63%) est\u00e1 buscando hacer\u00a0modificaciones evolutivas acotadas<\/strong>, para modernizar la\u00a0gesti\u00f3nactual de desempe\u00f1o, y s\u00f3lo se encuentra realizando un\u00a0vuelco m\u00e1s revolucionario\u00a0<\/strong>el\u00a013%<\/strong>, que ya elimin\u00f3 el sistema de rating o planea hacerlo, mientras otro 23% est\u00e1 analizando ponerle fin.<\/p>\n

\u00a0En tanto que en la\u00a0Argentina<\/strong>, el\u00a030% elimin\u00f3 los ratings\u00a0<\/strong>o tiene la intenci\u00f3n de hacerlo y un\u00a027% eval\u00faa esa posibilidad<\/strong>.<\/div>\n

\"\"<\/a><\/p>\n

Solo el\u00a043%<\/strong>\u00a0de las grandes empresas relevadas por WTW en el pa\u00eds a\u00fan utiliza ese\u00a0modelo “tradicional”<\/strong>\u00a0para medir la performance de los colaboradores, y a lo sumo piensa en\u00a0modificaciones evolutivas.<\/strong><\/p>\n

“La tendencia en la\u00a0Argentina\u00a0es la misma que en todo el mundo, pero en el pa\u00eds hay un\u00a0impulso mayor\u00a0<\/strong>de generar los\u00a0cambios necesarios<\/strong>. En muchos casos hay m\u00e1s camino andado, m\u00e1s cantidad de compa\u00f1\u00edas que ya avanzaron”, aclar\u00f3 Besimsky.<\/p>\n

<\/div>\n

\u00c9l atribuy\u00f3 este fen\u00f3meno a una\u00a0diferencia a nivel cultural<\/strong>: “El Argentino est\u00e1 m\u00e1s acostumbrado a flexibilizar algunas cuestiones. Sobre todo en las multinacionales, estos procesos se sienten como muy alineados con la casa matriz y un poco r\u00edgidos para la realidad local, donde el dinamismo del mercado y la\u00a0necesidad de cambio es muy superior<\/strong>“.<\/p>\n

De hecho, el ejecutivo confes\u00f3 que WTW detect\u00f3 casos en los que la modificaci\u00f3n del sistema de evaluaci\u00f3n de desempe\u00f1o comenz\u00f3 en la\u00a0filial\u00a0argentina<\/strong>, y que se\u00a0convirti\u00f3 en “leading case”\u00a0<\/strong>por sus buenos resultados para impulsar m\u00e1s reformas en otros pa\u00edses.<\/p>\n

Y si bien hasta el momento la muestra de empresas que aplican estos cambios es demasiado acotada como para generalizar conclusiones, en la mayor\u00eda de aquellas en las que se oficializaron modificaciones de los sistemas de evaluaci\u00f3n, hubo una\u00a0mejora por la percepci\u00f3n\u00a0<\/strong>de que las conversaciones de desempe\u00f1o se volvieron m\u00e1s \u00fatiles.<\/p>\n

“Se ha puesto m\u00e1s foco en esto al no haber tantos procedimientos administrativos. El principal punto es\u00a0reenfocar el tiempo<\/strong>\u00a0invertido con el empleado para que tenga un mejor desempe\u00f1o”, sentenci\u00f3.<\/p>\n

Mucho ruido y poco “feedback”<\/span><\/strong>
\nLa\u00a0“mala prensa”<\/strong>\u00a0que hoy tiene este sistema antes alabado por las empresas tiene que ver con que se percibe que es muy poco el tiempo del mismo en el que los jefes se dedican a ayudar a los empleados a establecer metas y objetivos, y en proveer una verdadera retroalimentaci\u00f3n.<\/p>\n

“Hay\u00a0mucha cr\u00edtica y falta de conformidad<\/strong>\u00a0en general de empleados y compa\u00f1\u00edas”, reconoci\u00f3 Besimsky.<\/p>\n

El directivo de WTW asegura que la muestra de empresas que aplicaron cambios profundos a\u00fan es demasiado chica como para hablar de una tendencia, pero reconoci\u00f3 que “hay una\u00a0percepci\u00f3n de desmotivaci\u00f3n<\/strong>general, porque hay mucha gente que llega a sus objetivos pero no hay tantos que los superen o est\u00e9n por debajo como para hacer una diferenciaci\u00f3n tan marcada”.<\/p>\n

Los empleados, por su parte, resaltan que gran parte de la\u00a0calificaci\u00f3n depende de la subjetividad<\/strong>\u00a0de quien realiza el an\u00e1lisis.<\/p>\n

“Otra critica muy importante es que hay un contexto muy cambiante en los mercados, y como se establecen\u00a0metas anuales<\/strong>, muchas de ellas\u00a0quedan desactualizadas\u00a0<\/strong>y es necesario ajustarlas. Es un proceso que no tiene el dinamismo que tiene el negocio”, prosigui\u00f3 Besimsky.<\/p>\n

“Tambi\u00e9n hay cr\u00edticas de parte de los jefes que entienden que en este sistema su tiempo est\u00e1 m\u00e1s abocado a\u00a0hacer de ‘juez’\u00a0<\/strong>que en\u00a0brindar coaching<\/strong>, ayudar a que la gente se desarrolle y tenga mejores resultados”, a\u00f1adi\u00f3.<\/p>\n

Como elemento emergente, el an\u00e1lisis del Estudio Global de WTW mostr\u00f3 que la\u00a0dedicaci\u00f3n de los gerentes<\/strong>\u00a0a la\u00a0gesti\u00f3n\u00a0de desempe\u00f1o es como\u00a0m\u00e1ximo de seis horas al a\u00f1o<\/strong>, y una gran proporci\u00f3n de las mismas est\u00e1n dedicadas a un proceso administrativo transaccional (llenar formularios).<\/p>\n

“A veces no es solamente el proceso sino las formas en las que se lleva a cabo la que termina desdibujando el valor. Si estos elementos se dan bien, el proceso\u00a0puede tener resultados muy exitosos<\/strong>“, reflexion\u00f3 al respecto el manager de Talentos y Compensaciones.<\/p>\n

En resumen, por m\u00e1s que a nivel global sean pocas las empresas que se animaron a mover el tablero en cuanto a sus sistemas de evaluaci\u00f3n, lo que surge es una percepci\u00f3n generalizada de revisi\u00f3n.<\/p>\n

Qu\u00e9 pasa en las empresas<\/span><\/strong>
\nIncluso en las firmas que fueron pioneras de este sistema de evaluaciones, como General Electric, estas viejas\u00a0m\u00e9tricas se dejan de lado<\/strong>\u00a0como metodolog\u00eda para gestionar el capital humano, asignar compensaciones o ascensos, etc.<\/p>\n

Adem\u00e1s, de la mano de\u00a0nuevas generaciones<\/strong>, las empresas se est\u00e1n viendo forzadas a\u00a0reevaluar sus concepciones\u00a0<\/strong>sobre “productividad”, “desempe\u00f1o”, entre otras.<\/p>\n

La mayor\u00eda de las empresas argentinas que tienen pensado cambiar sus procesos “pasan a\u00a0conversaciones altamente estructuradas<\/strong>, y en otras se pone el \u00e9nfasis en una\u00a0conversaci\u00f3n enfocada en metas<\/strong>\u00a0y en ver c\u00f3mo se progresa hacia ellas”, destac\u00f3 el directivo de WTW.<\/p>\n

Es decir, de a poco encuentran formas de moverse de un esquema de encuentros anuales o semestrales, a otro de\u00a0feedback constante<\/strong>, m\u00e1s acorde con las exigencias de los talentos m\u00e1s j\u00f3venes. “El\u00a0quiebre fundamental<\/strong>\u00a0es en el relacionamiento entre jefe y empleado, para llegar a un superior que realmente pueda desencadenar el potencial de las personas”, subray\u00f3.<\/p>\n

Por caso, en Banco Galicia decidieron el a\u00f1o pr\u00f3ximo eliminar directamente de su sistema las evaluaciones de rendimiento. “Se cambiar\u00e1 la vieja modalidad por una que permite\u00a0comunicaci\u00f3n en todo momento y en 360 grados<\/strong>; es decir que los subalternos y los pares tambi\u00e9n podr\u00e1n evaluar el desempe\u00f1o”, cont\u00f3 recientemente en un evento de la entidad financiera Rafael Berg\u00e9s, Gerente de Desarrollo Organizacional y RRHH de Galicia.<\/p>\n

“En un mismo software van a estar los perfiles, los objetivos que se va a cargar cada empleado -no los vamos a cargar m\u00e1s nosotros- y los puede aprobar el jefe en la misma\u00a0aplicaci\u00f3n<\/strong>“, a\u00f1adi\u00f3.<\/p>\n

Otra pionera en la reformulaci\u00f3n de su sistema de “performance achievement” fue Accenture, que adem\u00e1s de cambiar el foco de la\u00a0gesti\u00f3n\u00a0al logro del desempe\u00f1o, sustent\u00f3 su proceso en el desarrollo de una\u00a0plataforma m\u00f3vil.<\/strong><\/p>\n

Seg\u00fan cont\u00f3 Alejandra Ferraro, directora ejecutiva de HR de Accenture para Latinoam\u00e9rica, de esta manera se acerca el nuevo sistema a las\u00a0experiencias\u00a0<\/strong>que los\u00a0empleados ya tienen<\/strong>\u00a0en otros \u00e1mbitos de sus vidas, en las que resuelven tr\u00e1mites y procesos a trav\u00e9s de sus dispositivos, en cualquier momento y lugar.<\/p>\n

“El sistema anterior era solo accesible desde mi computadora. Esto es unatransformaci\u00f3n cultural enorme<\/strong>, hacia un formato m\u00e1s \u00e1gil, f\u00e1cil, que permite dar feedback en tiempo real y desde donde est\u00e9s”, asegur\u00f3.<\/p>\n

Adem\u00e1s, Accenture reemplaz\u00f3 las discusiones de desempe\u00f1o pautadas en el calendario de\u00a0Recursos Humanos\u00a0por\u00a0“meaningful conversations”<\/strong>(conversaciones relevantes) que se sostienen m\u00e1s frecuentemente. Esto es “hablar en forma peri\u00f3dica y no solo sobre prioridades y resultados sino de c\u00f3mo est\u00e1 la persona, cu\u00e1les son sus fortalezas, discutir su futuro y su potencial, etc.”, dijo Ferraro.<\/p>\n

“Es un cambio cultural grande, nuestros\u00a0colaboradores lo valoran<\/strong>, fueron muy receptivos y le est\u00e1n sacando verdaderamente provecho. Gracias al propio feedback de la gente hemos hecho ajustes sobre la plataforma para que sea m\u00e1s \u00e1gil”, aclar\u00f3 la directora regional sobre el segundo ciclo del nuevo sistema.<\/p>\n

Similar situaci\u00f3n se vivi\u00f3 en la tecnol\u00f3gica IBM, que en 2016 decidi\u00f3\u00a0cambiar su sistema<\/strong>\u00a0de evaluaci\u00f3n de desempe\u00f1o y\u00a0eliminar curvas de distribuci\u00f3n<\/strong>\u00a0para mejorar la experiencia de sus colaboradores.<\/p>\n

“Evaluamos el sistema con los empleados, les pedimos a ellos su opini\u00f3n y coincidieron en que era un\u00a0sistema est\u00e1tico\u00a0<\/strong>y que no les permit\u00eda reflejar todo su trabajo. Las nuevas generaciones, sobre todo, pensaban que el sistema corr\u00eda solo una vez al a\u00f1o y entonces no ten\u00edan el feedback permanente que acostumbran tener en otros aspectos de su vida”, record\u00f3 Cecilia Rodr\u00edguez, directora de RR.HH de IBM\u00a0Argentina.<\/p>\n

Lo que comenz\u00f3 entonces fue un plan de\u00a0redise\u00f1o<\/strong>\u00a0de ese sistema que se\u00a0co-cre\u00f3<\/strong>\u00a0con los miles de empleados de IBM alrededor del mundo, y se apalanc\u00f3 con las\u00a0nuevas tecnolog\u00edas<\/strong>\u00a0de Big Data y Analytics desarrolladas por la propia compa\u00f1\u00eda.<\/p>\n

“Hac\u00eda falta detectar las tendencias para saber los grandes temas y agruparlos, y a partir de eso redise\u00f1ar el sistema a futuro. Se armaron as\u00ed categor\u00edas, y se abri\u00f3 en base a eso otra\u00a0tanda de consulta<\/strong>\u00a0para que empleados, sin obligatoriedad, opinaran qu\u00e9 es lo que quer\u00edan en cada una de ellas. As\u00ed se dise\u00f1\u00f3 nuestro sistema que se llama Checkpoint”, explic\u00f3 Rodr\u00edguez a iProfesional.<\/p>\n

La directiva indic\u00f3 que este proceso no solo redund\u00f3 en una\u00a0mejora en la experiencia\u00a0<\/strong>de los empleados sino que tambi\u00e9n\u00a0reforz\u00f3 el “engagement”<\/strong>, porque la gente “siente que tuvo voz y voto”.<\/p>\n

El nuevo sistema adem\u00e1s,\u00a0no se basa en una conversaci\u00f3n “post mortem”<\/strong>sobre el a\u00f1o que pas\u00f3, sino que el feedback m\u00e1s frecuente permite hablar hacia el futuro, sobre qu\u00e9 le falta a la persona para alcanzar sus objetivos. “La mirada es m\u00e1s hacia el futuro tanto que muchos te dicen que no es m\u00e1s feedback sino Feed-forward “, sentenci\u00f3 Rodr\u00edguez.<\/p>\n

Sin embargo, no en todas las empresas est\u00e1n siguiendo la misma tendencia. Ver\u00f3nica James, directora de\u00a0Recursos Humanos\u00a0de Pluspetrol, asegur\u00f3 que en esa compa\u00f1\u00eda se volvi\u00f3 para atr\u00e1s y\u00a0reinstaur\u00f3 el viejo sistema.<\/strong><\/p>\n

“Creo que he vivido la otra etapa del ciclo: cuando el proceso de\u00a0feedback se vuelve una rutina<\/strong>, pierde un poco el verdadero sentido de para qu\u00e9 se hace y las ‘meaningfull conversations’ no existen”, analiz\u00f3 la ejecutiva en el mencionado evento de Banco Galicia.<\/p>\n

“Interrumpir el proceso para dar feedback me hace mucho sentido porque estas tratando desarraigar algo que est\u00e1 muy arraigado. Pero tambi\u00e9n tengo que decir que las personas necesitan sentir que saben donde est\u00e1n posicionadas, que hay un sentido de equidad interna y de meritocracia. Si sac\u00e1s esas referencias tambi\u00e9n\u00a0se pueden sentir perdidos<\/strong>“, argument\u00f3.<\/p>\n

Consultado al respecto, Besimsky record\u00f3 que en muchas organizaciones los procesos funcionan muy bien, y los cambios radicales\u00a0no son adecuados para todas las empresas\u00a0<\/strong>en todos los contextos.<\/p>\n

“Se tienen que dar ciertas condiciones para que se puedan implementar de manera exitosa o sin ruidos. Principalmente tener al\u00a0liderazgo preparado adecuadamente<\/strong>, porque al quitar todo el andamiaje estructurado de esta herramienta, no todos los niveles de gerencia y jefatura est\u00e1n a la altura de tener conversaciones dif\u00edciles de desempe\u00f1o”, advirti\u00f3.<\/p>\n

“Por otra parte cuando elimino los ratings, termina teniendo un\u00a0impacto<\/strong>\u00a0en las personas que ven\u00edan teniendo buen desempe\u00f1o, porque est\u00e1n a acostumbrados a ser destacados y diferenciados del resto. Si esto no sucede y la conversaci\u00f3n de desempe\u00f1o no es la adecuada, se produce un efecto de\u00a0desmotivaci\u00f3n<\/strong>\u00a0en aquellos m\u00e1s altamente calificados”, a\u00f1adi\u00f3.<\/p>\n

 <\/p>\n

Fuente: Iprofesional<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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