{"id":9879,"date":"2019-01-10T10:26:07","date_gmt":"2019-01-10T13:26:07","guid":{"rendered":"http:\/\/ccnews.com.ar\/prensa\/?p=9879"},"modified":"2019-01-10T10:52:09","modified_gmt":"2019-01-10T13:52:09","slug":"las-estrategias-de-management-en-2019-deben-centrarse-en-las-personas","status":"publish","type":"post","link":"http:\/\/ccnews.com.ar\/prensa\/las-estrategias-de-management-en-2019-deben-centrarse-en-las-personas\/","title":{"rendered":"Las estrategias de management en 2019 deben centrarse en las personas"},"content":{"rendered":"
La colaboraci\u00f3n y el trabajo en equipo ser\u00e1n clave este a\u00f1o para poder enfrentar los retos que presenta el complejo contexto mundial.<\/strong><\/div>\n

Por Andr\u00e9s Raya Donet* \/ ESADE Business School<\/p>\n

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\u00a0<\/strong>Tras la borrachera tecnol\u00f3gica de la \u00faltima d\u00e9cada, es hora de volver a centrarse en las personas. Estos a\u00f1os de revoluci\u00f3n digital nos han llevado a creer que el futuro del mundo del trabajo consistir\u00eda solo en la inteligencia artificial, los robots, el software y los algoritmos. Y que las habilidades digitales y tecnol\u00f3gicas ser\u00edan los \u00fanicos requisitos necesarios. Ello no es as\u00ed, sino que las personas vuelven a ocupar el centro de la ecuaci\u00f3n, aunque lo hacen de un modo completamente nuevo.<\/p>\n

El an\u00e1lisis de la situaci\u00f3n actual debe partir de un dato: los empleados trabajan m\u00e1s horas y la producci\u00f3n aumenta, pero la productividad (producci\u00f3n por hora trabajada) apenas crece. As\u00ed pues, podemos afirmar que las tecnolog\u00edas digitales a\u00fan no han mejorado realmente nuestra productividad. La industria 4.0 todav\u00eda est\u00e1 en fase de asentamiento: existen las herramientas, pero las personas todav\u00eda no las aprovechan tanto como podr\u00edan.<\/p>\n

Si la aplicaci\u00f3n de metodolog\u00edas de trabajo t\u00edpicas de la industria del software, como Agile y Scrum, puede aportar mejoras significativas en el desarrollo de los productos, la adaptaci\u00f3n de las personas a este nuevo contexto cultural sigue resultando incierta. En los Estados Unidos, casi un tercio de los empleados\u00a0tienen la sensaci\u00f3n\u00a0de pasarse un d\u00eda entero a la semana gestionando e-mails irrelevantes para su trabajo. Por su parte, las empresas utilizan un promedio de siete sistemas diferentes de comunicaci\u00f3n. En este sentido, existe una situaci\u00f3n de sobrecarga digital en la mayor\u00eda de las empresas.<\/p>\n

Por tanto, tras una primera fase de adquisici\u00f3n (y selecci\u00f3n) de las herramientas tecnol\u00f3gicas necesarias, ahora las empresas deben mejorar la \u201cexperiencia del empleado\u201d, porque este es el terreno donde se juega la carrera del talento, el elemento diferencial en la econom\u00eda de la creatividad en que vivimos.<\/p>\n

Una\u00a0encuesta reciente de Deloitte<\/a>\u00a0revelaba que m\u00e1s de 2\/3 de los\u00a0millennials<\/em>\u00a0estadounidenses no creen que su nivel de vida llegue nunca a ser tan alto como el de sus padres. En Europa, esto es a\u00fan m\u00e1s claro. Las nuevas generaciones asumen que no van a ganar tanto dinero ni a disfrutar de tanta estabilidad, pero al menos aspiran a trabajar para una empresa con la cual puedan identificarse.<\/p>\n

Antes los l\u00edderes ten\u00edan que dar indicaciones claras sobre las tareas que hab\u00eda que realizar y verificar c\u00f3mo se llevaban a cabo. Para motivar a las personas, las empresas apostaban por la estabilidad y por formas de protecci\u00f3n, mientras que el trabajo de la organizaci\u00f3n ten\u00eda un impacto social limitado en el territorio en que operaba. Hoy todas estas certezas se han desvanecido. Las nuevas generaciones quieren trabajar en proyectos muy innovadores o que transformen el entorno en que operan. Quieren ser tratadas de manera justa y equitativa, y que los frutos de sus esfuerzos sean valorados, si tienen \u00e9xito.<\/p>\n

Una nueva forma de trabajar, que sit\u00faa a las personas en el centro, es la opci\u00f3n m\u00e1s efectiva para lograr la satisfacci\u00f3n y el crecimiento de los empleados y, al mismo tiempo, para mejorar el desempe\u00f1o de las propias empresas. Hay que involucrar a los empleados en din\u00e1micas m\u00e1s horizontales, favoreciendo su autonom\u00eda e iniciativa, porque los beneficios dependen cada vez m\u00e1s de la creatividad. Por tanto, es necesario buscar, recompensar y estimular continuamente el talento capaz de desarrollar las ideas que posteriormente se pondr\u00e1n en producci\u00f3n.<\/p>\n

As\u00ed pues, el papel de Recursos Humanos resulta fundamental en la b\u00fasqueda y, sobre todo, en la formaci\u00f3n interna en habilidades como la creatividad, la empat\u00eda, la comunicaci\u00f3n, la persuasi\u00f3n y la formaci\u00f3n de equipos. Seg\u00fan un\u00a0estudio de LinkedIn<\/a>\u00a0realizado en el \u00e1rea de San Francisco, la \u201ccomunicaci\u00f3n oral\u201d es hoy la habilidad m\u00e1s solicitada. En otras palabras, necesitamos que las personas aprendan a escuchar, a comunicarse, a leer, a escribir y a trabajar en equipo.<\/p>\n

Debe reconocerse la importancia de los beneficios intr\u00ednsecos (intrinsic benefits<\/em>) y los beneficios sociales como medios para motivar a los empleados. Los primeros son los reconocimientos que las personas reciben por realizar una tarea espec\u00edfica o alcanzar un objetivo concreto, mientras que los segundos son las interacciones sociales positivas que reciben a trav\u00e9s de su trabajo. Las organizaciones deben proporcionar a las personas con talento la oportunidad de participar en diferentes tipos de actividades, para que encuentren aquella que maximice los beneficios intr\u00ednsecos. Para mejorar los sociales, en cambio, pueden propiciar situaciones de trabajo en equipo. De hecho, las relaciones son otra de las claves de la gesti\u00f3n del presente y el futuro.<\/p>\n

La fisonom\u00eda de las empresas posindustriales requiere una nueva forma de entender el papel de los empleados: ya no son subordinados, sino colaboradores, es decir, personas que utilizan su personalidad para lograr los objetivos de la organizaci\u00f3n, independientemente de lo que la jerarqu\u00eda pueda planificar y controlar utilizando las t\u00e9cnicas de gesti\u00f3n cl\u00e1sicas.<\/p>\n

Las herramientas para realizar este cambio de paradigma van desde desarrollar nuevas formas de organizar las reuniones, que deben ser productivas y \u00fatiles para desplegar nuevas ideas, hasta prestar atenci\u00f3n a los lugares de trabajo, para fomentar la sociabilidad, los intercambios y las reflexiones. Y tambi\u00e9n deben incluir la flexibilidad espacio-temporal, la atenci\u00f3n personalizada al cliente y la autonom\u00eda, con el fin de potenciar las habilidades empresariales de cada empleado. Y el aprendizaje y la formaci\u00f3n calibrada, el cultivo del talento, los valores corporativos, sin olvidar el enfoque\u00a0hacker<\/em>, intuitivo, creativo y sin restricciones.<\/p>\n

Y, finalmente, el liderazgo. En un per\u00edodo tan disruptivo como el que estamos viviendo, a menudo no est\u00e1 claro qu\u00e9 hay que hacer y, en cualquier caso, se trata de acciones y actividades que nadie ha hecho antes. Por tanto, el liderazgo ya no se puede ejercer proporcionando unas indicaciones claras, sino creando las mejores condiciones para que las personas experimenten, reflexionen y consoliden las lecciones que han aprendido de la experiencia.<\/p>\n

La responsabilidad del l\u00edder no es ya ser el mejor del grupo, sino identificar y comunicar el objetivo que se debe alcanzar. Mientras que la tarea del equipo es lograrlo, realizando en la pr\u00e1ctica todo lo necesario para llegar al destino, eligiendo de forma aut\u00f3noma las mejores herramientas para conseguirlo.<\/p>\n

El\u00a0management<\/em>\u00a0moderno debe crear un contexto en el cual todos los empleados sean aut\u00f3nomos (lo cual no significa ausencia de restricciones y limitaciones) y en que la cultura corporativa se respire y se alinee con las creencias personales. A ello hay que sumarle un tercer pilar: el\u00a0coaching<\/em>. El l\u00edder es la figura que debe sacar lo mejor de los dem\u00e1s, ense\u00f1\u00e1ndoles a fortalecer sus \u00e1reas de mejora y a aprovechar sus talentos.<\/p>\n

Tratar a las personas como adultos, y responsabilizarlas sobre la base de unos principios compartidos, en lugar de unas reglas r\u00edgidas, constituye un fuerte y positivo impulso hacia la autorregulaci\u00f3n. Sin embargo, las reacciones y los comportamientos colectivos a menudo son contradictorios. Por tanto, incluso en un contexto con estructuras jer\u00e1rquicas menos r\u00edgidas, el liderazgo sigue siendo una garant\u00eda de solidez.<\/p>\n

Ideas fascinantes que son el preludio de un cambio de gran alcance, que es, ante todo, cultural y personal, m\u00e1s que tecnol\u00f3gico. La transformaci\u00f3n digital, o la transformaci\u00f3n tecnol\u00f3gica, debe centrarse en las personas.<\/p>\n

*El autor es\u00a0<\/em>colaborador acad\u00e9mico del Departamento de Direcci\u00f3n de Personas y Organizaci\u00f3n en\u00a0ESADE<\/a><\/em>.<\/em><\/p>\n

Fuente: Forbes<\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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